聊一聊 | 什么是公司？“公司”将会怎么演变？
未来组织最重要的功能是赋能，而不再是管理或激励。
以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。
我们先看一些问题：
1、当今时代，职场人来人往、人员流动频繁，一份工作干10年、20年的情况几乎绝迹了。为什么现代人这么浮躁、不安现状？
要怪雇主。
现今，2000人以上大公司活过10年的，大概只有1/3；中小公司的平均寿命也就2-3年。要是公司寿命不长，员工要么频繁跳槽，要么频繁失业。
现在很多行业，用不了10年就消失了，比如软件行业、P2P网贷行业，都有过繁荣时期，也都不到10年就摇摇欲坠。
世界发展很快，一个人就算在这个行业如日中天时进入，也就几年的混头。那些钻进一个领域拔不出来的人，处境将会很糟。
2、什么样的公司可以活得更久，有没有比较可靠的判断标准？
规模很大、背景很硬、人才济济、粉丝特别多、产品很挣钱，都不能保证一个公司足够长寿。
比如，很多P2P网贷公司在骤然兴起的那段时期，规模、产品、用户都不是问题，可是行业风向一变，一些特别有实力、有国资央企背景的公司，说倒就倒。
多年以来，在人们的普遍观念中，公司一定是一个实体，只有实体存在，公司才能存活下去。
《人类简史》作者尤瓦尔·赫拉利重新反思了一些问题：究竟什么是公司？公司靠什么存活下去？
公司就是它的产品或者品牌吗？可是，改了产品，换了品牌，甚至换了行业，很多公司往往也还在。
公司就是它账上的资金、应收账款吗？可是，钱可以花光，很多“负资产”的公司也能存活。
公司就是它的办公场地、员工和董事会成员吗？可是，换了办公场地、董事会洗牌了，很多公司也还在。
那么，究竟什么是公司？答案是，公司就是一种稳固的共识。
稳定的共识不存在了，实体再大也没用。
如果只是将公司视作一种分工体系，那么，在公司进化史上出现过两次裂变：一是KPI驱动，二是组织赋能。
KPI驱动，优胜劣汰
在职场中有一个很有趣的现象—“逆淘汰”现象。
很多公司中的专业员工，比如工程师、设计师、会计师等等，往往流动、流失很大，一些能力一般的平庸员工反而能长期存活下来。
因为专业人才往往很傲慢、很固执，钻进自己那块领域不肯出来。
比如，一个工程师要负责开发一款视频产品，往往会以专业技术的眼光来看待工作成效。如果有人问他，一段视频被观看一次，能挣多少钱？开发者往往是不清楚的。
有可能是公司没有好的反馈机制，有可能是很多员工以专注专业为由不愿意操心这些实际问题，也可能是营销、推广环节没有做好配合。
这样下去，只有三个结果：
1.产品不赚钱、被下架，相关员工被转岗做更低端的工作；
2.相关员工直接被淘汰出局，失业了；
3.老板心慈手软，公司亏损死掉了，大家还是失业了。
这都不是什么好的结果。如果你公司文化的底色就是优胜劣汰，雇主会直接请这些专业员工离开。以这个逻辑考虑问题的科技公司比比皆是，包括微软、Facebook、腾讯、京东商城等等。
这是聪明的做法吗？
硅谷经常会举办CTO(首席技术官)聚会，聚集了各个科技公司的研发主管，交流未来技术、创新方向。可能你会发现，那些CTO当中有一大片出身微软。他们很多是在“末位淘汰”的压抑氛围中被动离职的，如果他们没有离开，现在的微软该有多么强大。
结果导向、通力合作，管理者都希望实现这一效果。在我看来，这更多是文化层面的事。以优胜劣汰为底色的公司文化，已经不再适合这个时代的情势变化。
用规则和制度施加压力，永远比文化层面的细心引导来得简单粗暴，这更可能会带来负面的心理效果。
组织赋能，正在成为主流
相比优胜劣汰的公司文化，组织赋能，往往更加善意、更有效果。
最近几年，国内最成功的餐饮公司有两家：一家是海底捞，去年9月在香港公开上市，尽管市场大环境并不好，市值也接近1000亿港币；一家是西贝莜面村，有2万员工，高管已经出来放话“绝不上市”，而且是“永远”。为什么呢？
这个逻辑还是说得通的。西贝尽量把钱花在员工身上，把每一个员工“当作产品思考”，“每个人来西贝之前什么样，来西贝之后变成什么样，西贝就是要把人塑造成精品。”
西贝能使2万员工保持一致的精神状态和行动效果，以组织赋能为底色的公司文化，功不可没。
利益要倾向一线、倾向基层，要玩“奋斗者的游戏”，而不是资本的游戏。
奋斗者靠劳动获取回报，“食利者”可以通过一次入股来永远获得分红。
要深信，对员工负责，才是对公司负责。你愿意在“塑造员工”上花钱，多花2个亿，往往会产生4个亿的回报。
公司小的时候，希望发得出工资、员工过得好；公司中等规模的时候，希望对员工、对客户能够负责；现在公司做大，对员工、对客户以及对投资人的责任也越来越重。
要有更加强劲的组织赋能，驱动公司的持久发展。
未来，机械性的、可重复的脑力劳动，都会被人工智能（AI）取代。如果机器比人更加敏捷、聪明，那么，人的价值在哪里呢？
在于创造力、洞察力、和对客户的感知力。
那就要基于员工的这些能力，形成公司文化，向员工赋能。赋能，并不等于下放权力，也不会给管理带来不确定性。赋能，其实就是一种开放、透明、坦诚的公司文化。
具体而言，做好组织赋能有两个关键点：一是开放坦诚激活团队战力；二是推动信息透明与高效反馈。
开放坦诚激活团队战力
举个例子
谷歌（Google）CEO拉里·佩奇有一天发现，广告推广页面出了一点问题，就打印一个需求单，把它贴在公告板上，扭头回家了。5个跟广告部门八竿子打不着的搜索工程师，自发用周末时间，加班研究了一个新方案，最后这个新方案成了几十亿美金的业务。
这些工程师主动周末加班的动力是什么，而且干的也不是自己本职工作？因为他们知道，自己干的工作会被“看见”，被老板看见，被所有同仁看见。谷歌是一个开放的大型工作室，而不是一个按照不同工种、不同薪酬划分的分工系统。
很多人在职场上遇见的最大困惑，是搞不清楚自己的工作成果，究竟产生了多大价值，究竟有没有被人看见？
美国奈飞公司(Netflix)原先只是一个视频网站，现今是世界级的流媒体巨头，市场价值已经超过迪士尼，经典美剧《纸牌屋》就是Netflix推出的。Netflix的CEO里德·哈斯廷斯构建了一个很奇葩的“成年人文化”。
Netflix内部有一个“潜规则”，就是只接纳成年人。相信员工会对自己的时间负责，相信员工都是有能力做好时间安排的成年人。
所以，Netflix允许同事自己来决定什么时候休假，不用休假之前一级一级去申请。结果，公司上下的工作安排不仅没有出现混乱，相反，大家的休假行为也没有什么特别变化。但是，这种开放、坦诚的公司氛围建立起来了。
成年人不会只抱怨问题，而是自己动手解决问题。
成年人懂得纪律的重要性，懂得自我约束。知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。
推动信息透明与高效反馈
美国宇航员在上天之前，一定会上教堂祈祷。不是因为迷信，也不关乎信仰，而是因为心里没有把握。
为什么呢？载人航天是举国合作推进的庞大工程，各个不同部门之间却不透明（保密需要），很难避免各种坠机、失控、爆炸的意外。
1999年，美国宇航局花费1.25亿美金打造的“火星气候轨道器”坠毁，后来发现，原因竟是不同部门采用了不同的计量单位。
参与航天器制造的，都是世界上的顶级聪明人，这些简单道理他们不懂吗？不是。因为他们在各自的不同领域（不同公司、不同机构）工作，很少去想各自的工作加在一起会怎样？
越是庞大的组织管理，部门和部门之间的“接口地带”，多到无法想象，风险多到无法想象。
如果组织内部是不透明的，“接口失灵”就会发生。
比如很多医疗事故，就是在医院的急诊室、手术室和住院部之间的衔接过程中发生的。这也是为什么有的社交APP几十个人运营就能聚集过亿用户，而有的社交APP几千个人运营反而江河日下。
绝对透明、绝对坦诚，获得真正的高效反馈，这就是最好的赋能。
《原则》作者瑞·达利欧非常推崇这一点，并认为商业领域最有价值的洞见之一，就是建立透明、坦诚的公司文化，勇于告诉员工最残忍的真相。
很多公司越变越大，流程分工变得特别细致，每个人只关心自己那个部分，视野被人为遮挡，并不知道自己的工作成果是怎么被公司利用的，将会产生怎样的经济价值。就像在足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌。
只要放大格局，任何价值创造都不会受限于你所处的组织结构。
2014年以前，你和你身边的朋友，不是在这家公司上班，就是在那家公司上班；现今，很多不是依托这家平台赚钱，就是依托那家平台赚钱。
网红依托各类直播、短视频平台，自媒体人依托微博和微信，网店店主依托淘宝，做快餐、送外卖依托美团等等。他们已经不需要上班，也没有公司再能束缚他们。
那么，公司这个商业组织会消亡吗？
只要有牢固的共识存在，信息、数据流转顺畅，可以实现小公司、大平台。
只要你建立起来足够庞大的“共识平台”，信息、数据网络分布足够广阔，你并不需要十分庞大的公司组织。
公司的存在价值，就是凝聚共识，形成高效可靠的组织赋能。
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